Studiul motivației în muncă a resurselor umane din cadrul IMM-urilor

Milea Ileana – doctorand, Universitatea Valahia Targoviste, ileanamilea@yahoo.com/

Pârgaru Ion – Profesor Universitar Doctor, Universitatea Politehnica Bucuresti, pargaruion@yahoo.com

Abstract
Pe tematica motivaţiei în muncă există o varietate de abordări ale specialiştilor în domeniu. Structurat pe două părţi: partea de natură conceptuală şi partea aplicativă, articolul urmăreşte să scoată în evidenţă modul de manifestare al atitudini indivizilor faţă de motivaţia la locul de muncă.
Plusul de valoarea adus de către articolul prezent constă în faptul că este realizată o cercetare cantitativă în rândul resurselor umane dintr-un IMM, iar principalul instrument utilizat este chestionarul. Chestionarul utilizează pentru cele 12 întrebări de identificarea atitudinii – scala lui Likert. Concluziile cercetării subliniază faptul că resursele umane au o atitudine pozitivă în ceea ce priveşte motivaţia în muncă.

1. Introducere
Resursa umană deţine un loc important in cadrul unei organizaţii indiferent de obiectul acesteia de activitate. Motivaţia contribuie la asigurarea echilibrului de natură psiho-materiala. Stima de sine este dezvoltată ca urmare a stimulării individului, iar remuneraţia contribuie la creşterea nivelului de trai al individului.
Pentru a da randament, angajatul trebuie să beneficieze atât de stimulente sub forma remuneraţiei cât şi de cele de natură psihologică. Un om motivat este adevărata valoare a organizaţiei pentru că acesta manifestă un interes mare spre îndeplinirea obiectivelor, în timp ce un om nemotivat nu are preocupări în acest sens.
Există situaţii în care managerul presat de timp şi din dorinţa de a câştiga un număr mare de clienţi uită de dorinţele resursei de muncă, implicit de motivarea corespunzătoare, iar organizaţia şi individul vor avea de suferit. Organizaţia va resimţi lipsa randamentului angajatului, iar resursa de muncă va percepe locul de muncă ca pe o corvoadă.

2. Abordarea teoretică
Pentru a înţelege conceptul de motivare în muncă un prim pas este definirea acesteuia şi identificarea etimologiei. Cu privire la motivarea în muncă mulţi teoreticieni şi practicieni au fost interesaţi de studiul acesteia sub impact economic, dar şi psiho-social.
Motivarea este un termen împrumutat din latină, iar în limba română înseamnă “a mişca”, “a progresa,” a acţiona ”. Motivarea reprezintă totalitatea proceselor care au caracter psihologico-material şi care determină dirijarea şi persistenţa acţiunilor voluntare în scopul obţinerii obiectivelor (Vagu P, Stegăroiu I, 2006).
Munca este privită diferit de la o persoană la alta. Dacă pentru unii a lucra reprezintă o plăcere, în schimb pentru alţii constitue o activiatea consumatoare de timp şi energie. Un factor ce conduce la această diferenţă de opinie este şi motivaţia în muncă: sistemul de recompense şi climatul de muncă.
Scopul motivării trebuie să fie acela de a îndemna angajaţii să rămână în organizaţie, să facă tot ceea ce le stă în putinţă pentru a atinge performanţa atât pentru sine, dar şi pentru organizaţia unde acesta deţine un job (Manolescu A, 2001).
Motivaţia în termeni pe înţelesul tuturor reprezintă totalitatea factorilor ce contribuie la stimularea individului în scopul obţinerii rezultatelor dorite de către sieşi, dar şi de către manager. Responsabilul de resurse umane trebui să caute în permanenţă să îşi motiveze angajatul pentru că el este baza oricărei activităţi din organizaţie.

Motivaţia reprezintă un fenomen ce trebuie studiat pe următoarele niveluri (Frăţilă C, Duică M):
1. Individual- cunoaşterea şi identificarea dorinţelor resursei umane,
2. Organizaţional-elaborarea şi implementarea de strategii la nivel de departament de resurse umane prin care să se stimuleze angajaţii.

Motivarea are trei funcţii esenţiale (Stănciulescu G, 2001):
1. Determinarea la acţiune.
2. Direcţionarea acţiunii.
3. Controlul şi sprijinirea comportamentului direcţionat în vederea realizării obiectivelor.

În cadrul procesului de motivare a angajaţilor recompensarea ocupă un loc important. Aceasta reprezintă totalitatea formelor prin care resursa umană obţine venit: financiar şi nonfinanciar. De recompense beneficiază resursa de muncă pe perioada contractului de muncă, în consecinţă cât timp desfăşoară activităţi în organizaţie.
În figura 1 este prezentat sistemul de recompense.

fig1

Figura 1. Sistemul de recompense

Manolescu A în Managementul resurselor umane, Ed Economică, Bucureşti, 2001, p. 460

Cea mai cunoscută şi întâlnită formă de recompensare pentru un angajat este salariul. Factorii de influenţă în sfera salariului se prezintă astfel (Civu I, 2009):
1. Politici sindicale,
2. Condiţii socio-economice,
3. Legislaţia muncii,
4. Politici guvernamentale,
5. Sectorul activităţii,
6. Mărimea întreprinderii.

Există şi alte forme ale recompenselor de care poate beneficia personalul unei organizaţii: tichetele de masă, promovarea, lauda în public, creşteri salariale şi prime acordate pentru diferite ocazii.

1. Studiul privind atitudinea reurselor umane din IMM în ceea ce priveşte motivaţia în muncă
1.1. Metodologia cercetării
Prin intermediul acestei cercetări se urmăreşte atingerea unui obiectiv principal-modul de manifestare a resurselor umane din IMM asupra motivaţiei în muncă. Acestobiectiv se structurează pe mai multe obiective derivate:
O1: Identificarea atitudinii resurselor din IMM faţă de sistemul de recompense,
O2: Observarea măsurii în care siguranţa la locul de muncă contribuie la motivare,
O3: Cunoaşterea procentului de repondenţi pentru care climatul de muncă este un factor motivator.
Ipoteze:
1. Promovarea la locul de muncă contribuie la creşterea stimei de sine a majorităţii angajaţilor din IMM,
2. Tichetele de masă nu reprezintă un stimulent important pentru resursele umane,
3. Lauda în public impulsionează pe majoritatea repondenţilor,
4. Atmosfera de la locul de muncă a repondenţilor este caracterizată de calm,
5. Managerul nu este interest de problemele angajaţilor.

Organizarea cercetării:
Eşantionul este alcătuit din 34 de persoane, resursele umane dintr-un IMM din judeţul Dâmboviţa. Din cadrul acestui eşantion fac parte persoane de vârste diferite, statut social şi studii variate. Aceasta este o cercetare cantitativă, instrumentul folosit este chestionarul. Chestionarul este format din 12 întrebări prin care repondenţii trebuia să îşi prezinte acordul/dezacordul. S-a utilizat scala lui Likert (5-acord total, 1-dezacord total). În perioada 10 februarie – 27 februarie a fost aplicat acest chestionar pe resursele umane. Datele obţinute au fost introduse în Excel pentru a construi baza de date ca ulterior acesteasă fie prelucrate.

3.1. Rezultatele obţinute
S-a analizat penru fiecare afirmaţie din chestionar frecvenţa absolută şi relativă.
Prima afirmaţie: În organizaţia la care lucrez există un sistem de recompense

Figura 1 şi Tabelul 1. Atitudinea faţă de sistemul de recompense

tab1

Scopul afirmaţiei de mai sus constă în a identifica măsura în care repondenţii au cunoştinţe depre existenţa sistemul de recompende din cadrul IMM-ului unde aceştia deţin un loc de muncă. Din datele obţinute de la participanţii la cercetare, date ce se pot observa din reprezentarea grafică şi tabelară, se constată faptul că 82.4% dintre aceştia prezintă acord în ceea ce priveşte afirmaţia: “În organizaţia în care lucrez există un sistem de recompense” iar un procent de 17.6% manifestă o atitudine de indiferenţă.
Afirmaţia cu numărul doi: Tichetele nu mă stimulează

Figura 2 şi Tabelul 2. Atitudinea faţă de lipsa de stimul a tichetelor

tab2

Prin această afirmaţia s-a căutat a se observa măsura în care tichetele ca şi formă a sistemului de recompensă contribuie la motivarea angajatului. Conform frecvenţelor absolute şi relative: 17.6% prezintă dezacord total, 20.6% manifestă dezacord, 20.6% prezintă indiferenţă, 26.5% au atitudine de acord, iar 14.7% manifestă atitudine de acord total.
Afirmaţia cu numărul 3. Beneficiez de salariu pe fiecare lună

Figura 3 şi Tabelul 3. Atitudinea faţă de beneficierea de salariu

tab3

Din datele obţinute de la repondenţi reiese faptul că 55.9% prezintă acord, 38.2% manifestă o atitudine de acord total, iar 5.9% au o atitudine de indiferenţă. Scopul afirmaţiei a urmărit a identifica dacă salariul primit pe parcursul fiecărei luni îl motivează pe repondent.
Afirmaţia cu numărul 4. Promovarea imi creşte stima de sine
Prin intermediul afirmaţiei prezentate mai sus s-a încercat a indentifica gradul în care promovarea în funcţie contribuie la crearea sentimentului de bine a angajatului, la modul în care acesta prezintă apreciere faţă de propria persoană.

Figura 4 şi Tabelul 4. Atitudinea faţă de promovare ca şi impuls al creşterii stimei

tab4

Din datele ce se pot observa în tabelul şi figura anterioară se constată faptul că în unanimitate repondenţii prezintă o atitudine favorabilă în legătură cu afirmaţia precizată mai sus.
Afirmaţia cu numărul 5. Îmi cunosc capacităţile si când nu sunt răsplătit reacţionez

Figura 5 şi Tabelul 5. Atitudinea faţă de cunoaşterea calităţilor

tab5

Rolul afirmaţiei de mai sus constă în observarea procentul în care repondenţii acţionează atunci când munca nu este răsplătită după efortul depus: 58.8% dintre repondenţi prezintă acord cu privire la afirmaţie, iar 42.2% manifestă o atitudine de indiferenţă.
Afirmaţia 6. Lauda in public mă determină sa arat ca pot

Figura 6 şi Tabelul 6. Atitudinea faţă de impulsul dat de lauda în public

tab6

Pentru un procent de 73.6% dintre repondenţi lauda în public ca şi formă a recompensei morale îl impulsionează pe repondent să se implice mult mai mult în sarcinile de la locul de muncă pentru a demonstra faptul că el este capabil.
Afirmaţia 7. Recompense nu suntechitabile

Figura 7 şi Tabelul 7 Atitudinea faţă de lipsa de echitabiliate a recompenselor

tab7

La această afirmaţie cel mai mare procent dintre repondenţi manifestă o atitudine de indiferenţă, 26.%prezintă dezacord, iar 17.6 % manifestă dezacord total.
Afirmaţia cu numărul 8. Sunt multumit de climatul existent la locul de muncă

Figura 8 şi Tabelul 8. Atitudinea faţă de climatul de muncă

tab8

În ceea ce priveşte climatul de muncă ca şi factor motivator majoritatea repondenţilor prezintă o atitudine pozitivă (58.8% prezintă acord total şi 32.4% prezintă acord).
Afirmaţia cu numărul 9.Muncesc in condiţiisigure

Figura 9 şi Tabelul 9. Atitudinea faţă de muca în condiţii sigure

tab9

Se observa ca 44.1% dintre repondenţi prezintă atitudine de acord cu privire la siguranţa locului de muncă, 44.1% prezintă indiferenţă, iar 11.8% manifestă o atitudine de acord total. Majoritatea repondenţilor prezintă o atitudine pozitivă.
Afirmaţia cu numărul 10. Atmosfera de la locul de muncă nu este calmă

Figura 10 şi Tabelul 10. Atitudineafaţă de atmosfera de la locul de muncă

tab10

Un procent de 70% dintre repondenţi prezintă atitudine de acord cu privire la faptul că atmosfera de la locul de muncă în care aceştia lucrează nu este una caracterizată de calm, fără probleme între angajaţi.

Afirmaţia cu numărul 11. Managerul nu comunică cu subordonaţii despre problemele lor

Figura 11 şitabelul 11 atitudineafaţă de modul de a comunica al managerului

tab11

Peste 70% dintre resursele umane ale IMM-ului prezintă o atitudine de respingere a afirmaţiei conform căreia managerul nu este interesat de problemele cu care se confruntă propriile sale resurse de muncă.
Afirmaţia 12. Colaborez cu colegii

Figura 12 şi Tabelul 12 Atitudineafaţă de colaborarea cu colegii

tab12

Peste 60% dintre participanţi prezintă atitudine pozitivă în legătură cu colaborarea la locul de muncă cu colegii. Pentru a observa atitudinea cât mai clară a repondenţilor se calculează scorul mdediu şi total pentru fiecare intrebare.

Figura 13 şi Tabelul 13. Scorul pe criterii

tab13

În urma calculării scorurilor se poate constata că cea mai mare valoare este obţinută de itemul “nu mă stimulează tichetele – 4.44, iar valoarea cea mai mică a scorului este obţinută de itemul “climatul de la locul de muncă nu e calm”. Rezultatul scorului global: 3.55 reflectă o atitudine general pozitivă faţă de afirmaţiile formulate.

Concluzii

Angajaţii îşi doresc să fie puşi în valoare de către echipa de conducere care caută în permanenţă să elaboreze politici prin intermediul cărora să le garanteze că sunt preţuiţi şi recompensaţi pentru rezultatele obţinute.Valorificarea potenţialului creativ al angajatului are la bază practici nediscriminatorii în materie de sistem de acordare a recompenselor. Oamenii care nu sunt atraşi de tipul activităţii pe care o desfăşoară nu sunt priviţi ca pe nişte cazuri rare, ci doar întreprinderea are de suferit căci nu ştie să stimuleze personalul.
În situaţia în care nu se identifică cu exactitate nevoile angajaţilor nu se pune problema unei gestionări a procesului motivaţional, ci doar de o perioadă mai dificilă cu care se confruntă departamentul de resurse umane.
Nu toate ipotezele formulate în partea de metodologie se verifică în urma analizei ferecvenţei absolute şi relative. Prima ipoteză se verifică pentru că în unaimitate resursele umane prezintă atitudine de acord în ceea ce priveşte existenţa sistemului de recompense în IMM-ul în care aceştia deţin un loc de muncă. Tichetele nu reprezintă un stimulent important pentru angajaţi, iar astfel ipoteza cu numărul doi se verifică (42% dintre repondenţi manifestă atitudine de acord).73% dintre angajaţi prezintă acord cu privire la faptul că lauda în public impulsionează angajaţii, ipoteza cu numărul trei se verifică. Pentru 70% dintre participanţii la cercetare consideră că atmosfera de la locul de muncă nu este caracterizată de calmitate, ipoteza cu numărul patru nu se verifică. Un procent de 73% dintre repondenţi manifestă o atitudine de dezacord în ceea ce priveşte lipsa de interes a managerului cu privire la problemele propriilor angajaţi, ipoteza cu numărul cinci nu se verifică.
Concluziile cercetării evidenţiază faptul că resursele umane din IMM sunt motivate la locul de muncă.

Bibliografie
1.Chivu I, Învăţarea organizaţională şi dezvoltarea resurselor umane, Ed. ASE, Bucureşti, 2009,
2. Frăţilă C, Duică M, Managementul resurselor umane, Ed. Bibliotheca, Târgovişte , 2014,
3. Manolescu A, Managementul resurselor umane, Ed. Economică , Bucureşti, 2001,
4. Stănciulescu G, Economia întreprinderii, Ed. Oscar Print, Bucureşti, 2001,
5. Vagu P, Stegăroiu I, Motivarea în muncă de la teorie la practică, Târgoviste, Ed. Bibliotheca, 2006.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

eighteen − sixteen =